Im Laufe der vergangenen Jahre hatte ich auf die eine oder andere Weise mit vielen kleinen Unternehmen zu tun. Die prägendste und direkteste Erfahrung machte ich, als ich für die Restrukturierung eines Unternehmens im Schweizer Bildungsbereich verantwortlich war. Das Kernteam umfasste nur fünf bis acht Personen, aber wir hatten in Spitzenzeiten fast 50 Dozierende und über 250 Studierende. Ich wurde quasi ohne grosse Vorbereitung in die Führungsrolle geworfen, und das ausgerechnet in einer hochbelasteten Situation. Innerhalb eines Jahres gelang es uns, den Umsatz zu verdoppeln, die Kundenzufriedenheit auf einen branchenweiten Benchmark zu heben, ein Rebranding mit neuer Website und neuen Marketingmaterialien durchzuführen,
Prozesse zu automatisieren und vieles mehr. Im ersten halben Jahr arbeitete ich problemlos sechs Tage pro Woche, im Schnitt zwölf bis dreizehn Stunden täglich. Lange Arbeitstage kannte ich aus meiner Zeit in der Strategieberatung, aber nicht sechs Tage am Stück. Diese Zeit war sehr anspruchsvoll, aber auch ausserordentlich lehrreich: Die Erkenntnisse blieben nicht in Analysen-Slides stecken, sondern ich konnte direkt testen, was funktioniert und was nicht. Diese Erfahrungen, zusammen mit den Learnings der vergangenen Jahre bei Wellevate, bilden die Grundlage für meine wichtigsten Erkenntnisse rund um die Entwicklung von Markenidentitäten in kleinen Unternehmen.
Fehler 1: Keine externe und interne Analyse vor der Markenentwicklung
Hier kommt mein Consulting-Mindset zum Tragen: Welche Entscheidung auch immer man bei der Markenidentität trifft, die Grundlagen müssen zuerst erarbeitet werden. Die Marke sollte die Antwort auf die übergeordnete Unternehmens- und Commercialstrategie sein, die wiederum vom externen Umfeld, also dem Markt und dem Wettbewerb, sowie den internen Stärken und Schwächen abhängt. Im beschriebenen Beispiel führte ich eine fundierte Analyse der Kundenpräferenzen durch, untersuchte Trends und den Wettbewerb und beleuchtete die internen Stärken und Schwächen. Dabei wurde mir klar: Um erfolgreich zu sein, brauchen wir eine Marke, die unsere Hauptzielgruppe anspricht, junge Erwachsene, mehrheitlich weiblich, sowie eine starke Webpräsenz mit automatisierten Prozessen, die das Kundenerlebnis verbessern und unsere interne Arbeitslast reduzieren. Ich erkannte auch, wo die Schwachstellen der Konkurrenz lagen: Das Kursmaterial war weder umfassend noch professionell, und die Dozierenden galten als nicht ausreichend kompetent. Unsere Analyse zeigte zudem das Potenzial, das wir hätten, wenn wir eine Marke aufbauten, an die man sich erinnert, und ehemalige Studierende dazu bringen könnten, ihre Ausbildung bei uns fortzusetzen. Unsere Strategie war daher, uns über Qualität und Innovation zu differenzieren, was das genaue Gegenteil unseres damaligen Zustands war, und damit auch höhere Preise zu legitimieren.
Das Rebranding behielt den Namen, arbeitete aber mit starken, leuchtenden RGB-Farben, die die Aufmerksamkeit der jüngeren Zielgruppe auf sich ziehen sollten. Für unseren meistgebuchten Kurs wählten wir Pink und Lila, um die eher weibliche Zielgruppe anzusprechen. Wir liessen professionelle Fotos unseres Teams machen, statt mit iPhone-Aufnahmen zu arbeiten, um den Qualitätsanspruch visuell zu untermauern. Wir bauten eine API zu unserem internen ERP-System und boten eine durchgängige Customer Journey an: vom ersten Interesse über die Kursanmeldung bis zum automatischen Rechnungsversand. Das gesamte Kursmaterial wurde mit dem neuen Branding überarbeitet, damit die Studierenden vom ersten Website-Besuch bis zum Kursalltag immer dieselbe Marke sahen. Das stärkte die Wahrnehmung als
qualitativ hochwertiger Anbieter und erhöhte die Markenbindung. Das Ziel war, dass man die Schule, die man besucht hat, so schnell nicht vergisst.
Das Rebranding löste bei einigen älteren Mitarbeitenden und Dozierenden zunächst Irritationen aus, aber die jungen Menschen begannen sich in einer Zahl anzumelden, wie wir es seit Jahren nicht mehr erlebt hatten. Die Wirkung war genau die, die wir beabsichtigt hatten. Möglich wurde das aber nur durch eine sorgfältige Analyse im Vorfeld, und damit meine ich nicht, den CEO nach seiner Meinung zu fragen, sondern jemanden, eine interne Fachperson oder eine externe Beratung, damit zu beauftragen, die Zielgruppe, Trends und den Wettbewerb zu untersuchen und so die Grundlage für die Strategie zu schaffen, auf der die Marke aufbaut.
Fehler 2: Verschiedene Agenturen für verschiedene Phasen der Markenentwicklung
In der Immobilienbranche weiss es jeder: Man braucht eine Firma oder eine Person, die die Gesamtverantwortung für das Projekt trägt. Jemanden, der die verschiedenen Gewerke koordiniert und sicherstellt, dass alle den Gesamtplan im Blick behalten und die vereinbarten Vorgaben einhalten. Bei der Entwicklung einer Markenidentität ist es genauso. In grossen Unternehmen gibt es ganze Marketingteams, die solche Projekte stemmen können. Kleinere Unternehmen machen dagegen häufig den Fehler, verschiedene Freelancer und Agenturen für einzelne Teile des Brandings zu engagieren. Wer koordiniert am Ende? Nicht die Geschäftsführung, nicht die Marketingverantwortliche, denn diese Position existiert entweder gar nicht oder die Person ist mit dem Tagesgeschäft ausgelastet. Das Ergebnis ist entweder ein sehr langer Prozess, bei dem das Rebranding bereits veraltet ist, wenn es live geht, oder ein uneinheitliches Ergebnis. Agenturen und Freelancer priorisieren die Abstimmung mit anderen Beteiligten typischerweise nicht, weil sie wissen, dass dieser Aufwand in der Regel nicht vergütet wird und sehr aufwendig ist. Was kleine Unternehmen brauchen, ist ein externer Partner, der das gesamte Projekt von Anfang bis Ende übernimmt und die Geschäftsleitung von der zeitintensiven Koordinations- und Projektmanagementarbeit entlastet.
Es gibt natürlich noch viele weitere Fehler, die kleine Unternehmen bei einem Branding-Projekt machen können, aber diese zwei sind meiner Meinung nach die absoluten No-gos, mit denen man anfangen sollte. Wer sie vermeidet, hat eine solide Grundlage für den Erfolg.
